Unidad IV
1. A un equipo de mejora de calidad se le responsabiliza de resolver un problema importante, y como una estrategia de evidencia y prontitud, en la primera reunión empiezan a proponer soluciones a tal problema. ¿Están procediendo de manera correcta?
No se esta procediendo de la mejor manera ya que, antes de proponer soluciones y aventurar acciones se debe contar con información y seguir un método objetivo. De esta manera se estará haciendo un hábito la planeación, el análisis y la reflexión, con lo que se estarán reduciendo las acciones por reacción
2. Señale algunos de los errores que frecuentemente se cometen al intentar resolver un problema.
Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas. Con la corrección de los síntomas tal vez se obtienen beneficios de corto plazo, pero el problema muy posiblemente se volverá a presentar, con lo cual crece estos casos, a veces el remedio es peor dar soluciones de fondo se va atrofiando.
Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, corazonadas y regaños, no mediante un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis.
Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando a la reproductividad porque es una acción aislada, no es parte de un plan de mejoras a lo largo y ancho de la organización.
No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas secundarios. No se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto.
Se cree que las soluciones son definitivas, nos “enamoramos de las soluciones”, se cae en el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.
No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el resultado anterior. Por ello se siguen aplicando las mismas soluciones sin saber si se están atacando las verdaderas causas. El hecho de no saber con objetividad el impacto real de una solución, en ocasiones lleva a que “nuestros problemas de hoy son nuestras soluciones de ayer”.
3. Explique las siguientes métricas Seis Sigma y dé un ejemplo: DPU, DPO y DPMO.
La calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma son un concepto que plantea una aspiración o meta común en la calidad de todos los procesos de una organización. El término se acuñó en la década de los ochenta, y debe su nombre al programa de mejora Seis Sigma. Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de ss, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades
DPU (Defectos por unidad). Es una métrica que mide el nivel de no calidad de un proceso, y se obtiene con el siguiente cociente:
d
DPU = ____
U
Para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto se utiliza el siguiente índice.
d
DPO = ________
U x 0
DPMO (Defectos por millón de oportunidades). Este índice mide los defectos esperados en un millón de oportunidades de error, y se calcula como sigue:
DPMO = 1000 000 x DPO
Por ejemplo, suponga que en el caso de las tarjetas electrónicas donde d = 1000 y U = 2000, el número de componentes que conforman la tarjeta y que se le agregan durante el proceso de producción es de 50, y por lo tanto el número de oportunidades de error por tarjeta es de 0 = 50. De aquí que,
1000 1000 1
DPO = ------------- = ----------------- = ----- = 0.01
2000 x 5 1000 000 100
Lo cual quiere decir que la probabilidad de error por oportunidad es de 1%. Es decir, se espera que uno de cada 100 componentes sea defectuoso (ya que de 100 000 componentes hubo 1000 defectuosos). Note que si la tarjeta es más compleja y tiene 0 = 500 componentes, pero el resto de las cantidades son las mismas, entonces DPO = 1000 (2000 x 500) = 0.001 (0.1%).
4. Describa el rol que juegan y el entrenamiento que requieren los siguientes actores de Seis Sigma: Master Black Belt, Black Belt y Green Belt.
El éxito de Seis Sigma recae en integrar líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadotes. Algunos roles que se desempeñan en seis Sigma han sido tomados de las artes marciales, que de alguna manera reflejan el nivel de compromiso y dedicación a Seis Sigma y el entrenamiento que estos deben tener son:
Master Black Belt (maestro cinta negra o asesor señor)
Estos líderes se dedican de tiempo completo a Seis Sigma, brindan asesoría y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Asimismo, apoyan en el monitoreo del progreso ss, participan en la selección de proyectos ss y supervisión del entrenamiento a los equipos. Sirven como entrenador, mentor y consultor de los Black Belts que trabajan en diferentes proyectos. Los MBB son expertos en las herramientas de Seis Sigma (es deseable una maestría en estadística, ingeniería de calidad o similar). Con su trabajo cotidiano toman el papel de agentes de cambio, ayudando a promocionar el uso de los métodos y soluciones Seis sigma
Black Belt (cinta negra)
Son personas dedicadas de tiempo complete a Seis Sigma, cuya responsabilidad principal es realizar y asesorar proyectos. El BB lidera, inspira, hace, dirige, supervisa, delega, entrena, es un experto en la metodología DMAMC y tiene un buen nivel de formación en cuanto los métodos Seis Sigma. En cierto sentido, los BB son el alma operativa de la estrategia Seis Sigma y también representan las bases o cimientos del liderazgo por la estrategia. EL BB trabaja al lado de un equipo asignado a un proyecto Seis Sigma. Él es básicamente responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, de que tome confianza, de observar y participar en su entrenamiento, de gestionar el avance del grupo y de mantener el proyecto en marcha para alcanzar los objetivos
Green Belt (cinta verde)
Son por lo general ingenieros, analistas financieros y expertos técnicos en el negocio que atacan problemas de sus áreas siguiendo la metodología DMAMC y están dedicados de tiempo parcial a ss. Los GB tienen otra responsabilidad principal, por lo general tienen el mismo entrenamiento formal de los BB; participan como líderes o miembros de los equipos que abordan proyectos ss. Así que en la práctica, en los GB recae la implementación de ss, y su papel es aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma en las actividades del día a día del negocio.
5. Sobre la misión de una organización:
a) ¿Qué es?
Es la razón de ser o actividad particular de una organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia y actividad.
b) ¿Cuáles son los elementos que se deben incluir en la redacción de la misión?
Identidad (quienes somos)
Actividad (que hacemos)
Finalidad u objetivos (para quién lo hacemos).
6. ¿Qué papel desempeñan los valores declarados o asumidos en una organización?
El logro de la misión, en otras palabras qué se “vale”, y qué no, al tratar de alcanzar la misión. En el momento en que un grupo de personas decide declarar los valores que desean seguir en el trabajo y en los esfuerzos por lograr la misión de la organización, están afirmando lo que al final quieren ser como individuos.
7. ¿Qué es la visión de una organización?
Es una descripción positiva y breve de lo que la organización desea y cree que pueda alcanzar para cumplir de manera exitosa su misión en un período definido, ésta representa como quiere verse y ser vista en un determinado lapso de tiempo.
8. Explique con detalle, ¿en qué consiste el análisis FODA?
(FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)
Con el análisis FODA se deben conocer las FO de una organización (las oportunidades que ofrece el entorno en razón de las fortalezas de una organización), así como las DA, es decir, las amenazas y peligros que representa o acarrea el entorno como consecuencia de las debilidades de una organización. El supuesto del análisis es que a mayor capacidad de una organización (F), existen mayores oportunidades (O) para realizar exitosamente sus fines; mientras que a mayores puntos vulnerables (D) de una organización, mayores son los peligros y amenazas (A) que obstaculizan o impiden la realización de la visión y la misión. Del análisis FODA se detectan las áreas y aspectos en los que la organización es fuerte, así como en dónde y en qué radican sus mayores debilidades. Asimismo, se determinan las áreas o aspectos de mayor oportunidad y qué situaciones externas representan los mayores riesgos para el éxito de la organización
